实践者的步伐

　　了解到目前中国建筑设计研究院已经实施了一年多的专业化分工路线，记者采访了中建院的任庆英院长。任庆英1982年从天津大学土木工程系建筑结构专业毕业后直接进入中国建筑设计研究院，从事建筑结构抗震设计工作。

　　任院长首先从自身做了一个纵向比较，经过几个工程的历练之后，他曾被派到北也门公司、深圳华森公司工作了几年。回来后正赶上院里成立了专家所，领导找到他，让他将专家所结构重担担当起来。当时的专家所只有寥寥几个人，有活时再临时找人。所小，人少，揽活儿难。他们甚至接过北京某小区的设计，每平方米的设计费仅八、九元。但小区销售时很受欢迎，开发商喜上眉梢，认为设计提升了小区的档次。这次设计虽然经济收益不理想，但在房地产界产生了一定的影响，可以说取得的社会效益相当不俗。此时，院里决定将当时仅有几个人的地下所和专家所合并，成立第六设计所。

　　接下来，他们又在一次全国招投标中一举中标了新疆克拉玛依市综合游泳馆项目。在2000年中国建筑设计研究院举办的年度评选中，该项目获得结构设计惟一的一等奖，并荣获综合评比一等奖。他在螺蛳壳里做出了道场，几个大所开始对这个小所刮目相看，院领导也不再把这个小所看得可有可无了。

　　紧跟着，他们又在强手如林的竞争中拿下了北京金融街富凯大厦项目。项目合作成功后，由于金融街是房地产界的大鳄，有着极大的影响力，六所在社会和院里得到了充分的认可。金融街一鼓作气将由美国SOM公司方案中标的22万平方米的标志性建筑B7项目交给他们做施工图设计，并且开出了每平方米70元的高价。

　　从8元到70元，这不仅仅是单纯的数字上的提升，而是社会和市场对任庆英们的认可，也是他们劳动价值的具体体现。

　　2001年，任庆英出任六所所长，这也是众望所归。他也果然不负众望，将一个年产值不超过200万的二类所，带到了年产值1500万元的平台，人均产值超过50万元。这是一个综合所创造出来的奇迹。

　　中建院重新改组后，综合所被拆分合并同类项，任庆英出任结构专业设计研究院院长，产值同步重组，一个专业所的创收当然不可以和以前综合所相提并论。一时之间，大家的心理难以转变过来去接受这种变革。

　　“然而，从长远来看”，任院长话锋一转，分析了中建院重组的轨迹、现状及发展。“2000 年7月18日，中国建筑设计研究院对外宣布进行业务结构‘调整’，对院所有人员全面洗牌而后再重新归类、整合。撤销原经营计划部，成立项目管理中心，撤消原来的九个综合所，组建建筑院、结构院、机电院、规划院、环艺院。建筑院、结构院分别下设三个设计所，另外还成立了崔恺、李兴钢和陈一峰三个建筑设计工作室。把咨询、规划、建筑、室内、园林景观、电气智能化、房地产等专业形成完整的一条设计产业链，由原来的纵向并列结构变为横向并列结构，由综合走向专业。而调整后项目的管理协调由管理中心统筹安排，三个专家工作室为生产、科研单位，财务独立核算。

　　这种做法改变了以前综合型设计院的小分队出击‘样样都做’(样样都做也难免导致样样都不精)的运作模式，在与高度专业化的设计事务所对垒时，缩小了设计品质上的差距。在一定程度上提高了自己的核心竞争力，凭借自己的品牌和人力优势与境外设计师一争高下，抢占市场份额。除此之外，把原来下属的综合事务所打乱之后，重新分配，统一专业的人才集中到一起，分工明确，精力由面集中到点，还可以横向交流，提高了办事效率和专业程度，这和目前国际上的各大明星事务所各有所专、联合设计的模式是一致的，也适应了当前社会的专业化发展。

　　专业化分工以后我们也和境外事务所合作过很多项目，比如‘鸟巢’、‘首都博物馆新馆’等等，在一定程度上提高了自己的知名度和品牌影响力。但是从单纯的经济效益而言，中建院专业优化改革工作目前仍处于磨合之中，毕竟，这是一个长期的发展策略，只有在改革过程中不断发现问题，解决问题，使其健康发展，才能保证在长远发展中获得良好的经济效益。“ 换而言之，专业化分工的经济优势只有在长期发展过程中才可以凸现出来，目前并不是处于理想状态。这一点是现实存在的，这种做法需要时间来检验。中国建筑设计院的这次动作可以看作是一次军事演习，是一次试图与国际思路接轨的实战演习。当然，只有在演习之后”作战计划“的可操作性和有效性才会得到验证。

　　不

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